Présentation du programme :

Programme FORCES^MC : équipes boursières de la cohorte 19 (2024)

Central Interior Native Health Society

Équipe boursière

• Tammy Rogers, coordonnatrice de la clinique de soins primaires, Central Interior Native Health Society
• Cassandra Mitchell, coordonnatrice du développement clinique, Central Interior Native Health Society
• Emily Christensen-Sweeney, coordonnatrice de la sécurité de la clientèle et de la participation communautaire, Central Interior Native Health Society

Titre du projet : Mise en œuvre d’un système d’apprentissage sur la sécurité des patients respectueux des valeurs culturelles pour améliorer la culture et les soins

La Central Interior Native Health Society (CINHS) comprend l’importance d’un système d’apprentissage sur la sécurité des patients visant l’atteinte des normes professionnelles et la responsabilisation envers les communautés desservies. Ce système aidera à faire le suivi de l’apprentissage et des changements systémiques nécessaires à l’échelle organisationnelle pour prévenir les erreurs médicales.

La CINHS s’emploie à assurer à toute personne l’accès à des soins sûrs et de qualité, tout en offrant au personnel et aux fournisseurs externes un environnement sécuritaire et bienveillant. Son objectif, pour améliorer le système, est de faire en sorte que les lieux de travail et les milieux de soins tiennent compte des traumatismes et respectent les valeurs culturelles, et que les organismes partenaires se conforment aux mêmes normes.

Le projet vient renforcer la responsabilisation, pour la clientèle et le personnel, par la promotion de services équitables et sûrs. Il aide aussi la CINHS à bâtir des capacités de leadership pour la gestion des changements complexes, toujours axées sur la clientèle et la culture.

CHU de Québec–Université Laval

 Équipe boursière

• Marie-Michèle Fontaine, Directrice des ressources humaines, CHU de QuébecUniversité Laval
• Magali Chevallier, Directrice adjointe des ressources humaines - volets prévention et expérience gestionnaire, CHU de Québec-Université Laval
• Audrey Gagnon, Directrice médecine, CHU de Québec-Université Laval
• Anne Gignac,Directrice adjointe des services techniques, CHU de Québec-Université Laval
• Marie-Hélène Gilbert, Professeure titulaire, département de management, Faculté des sciences de l’administration, Université Laval

Titre du projet : Une expérience gestionnaire améliorée au profit du patient

Dans le cadre de son projet d’établissement, le CHU a déterminé son Vrai nord en regroupant au centre de sa boussole le patient ET l’intervenant. Nous sommes convaincus que pour atteindre notre mission, qui est d’offrir à la population de l’est du Québec des soins et des services de santé de pointe, le lien direct entre le patient et nos 18 000 intervenants, incluant nos gestionnaires, est primordial pour avoir de l’impact sur la santé et inspirer le changement.

En suivi de cette prémisse, nous souhaitons influencer la chaîne de valeur : l’amélioration de l’expérience gestionnaire, qui jouera un rôle direct sur l’expérience employé et influencera positivement l’expérience patient. Les gestionnaires du réseau de la santé, par leur leadership, y jouent un rôle clé. Toutefois, ils font face à des facteurs de risque susceptibles d’affecter leur propre santé ainsi que leur capacité d’influence positive. Notre objectif : intervenir sur les conditions d’exercice des gestionnaires comme levier d’impact pour améliorer la qualité de l’expérience des intervenants et ultimement celle des patients.

Afin de bien documenter la situation et de cibler des pistes d’action, une démarche diagnostique a été réalisée au cours des derniers mois par la direction des ressources humaines. La conciliation travail-vie personnelle ainsi que l’accueil, l’intégration et l’accompagnement pour leur entrée en poste durant leurs deux premières années ont été identifiés comme étant des raisons importantes de départ chez nos gestionnaires. Notre projet vise donc à influencer positivement ces composantes, ceci afin d’améliorer notre taux de fidélisation au  bénéfice ultime du patient.

CHU de Québec–Université Laval

Équipe boursière

• Stéphane Tremblay, Directeur des soins critiques, CHU de Québec-Université Laval
• Sarah-Kim Dufour Bernard, Directrice adjointe (intérim) - Direction logistique, CHU de Québec-Université Laval
• Julie De Carufel, Médecin-escorte et médecin-régulateur au programme d’évacuation aéromédicale du Québec (EVAQ), CHU de Québec-Université Laval
• Jean-Thomas Grantham, Adjoint au président-directeur général - Affaires publiques, CHU de Québec-Université Laval
• Sarah Déry, Adjointe au directeur - Processus d’affaires, CHU de Québec-Université Laval

Titre du projet : Culture clinique et communication : pour des transferts aéromédicaux sécurisant au Nunavik

Le programme d’évacuations aéromédicales du Québec (EVAQ) du CHU de Québec-Université Laval assure le transport médical des usagers vers des centres spécialisés à travers le Québec, incluant les communautés inuit du Nunavik. Ces usagers, représentant 19 % des transferts, sont fréquemment éloignés de leur famille et de leur communauté, ce qui engendre des défis importants. Pour améliorer la qualité des soins, le programme d’EVAQ propose de développer des services de communication en vol adaptés aux réalités culturelles des Inuit.

La possibilité de s’exprimer dans leur langue maternelle est cruciale pour établir une relation de confiance entre les patients et les professionnels de la santé, et pour garantir des soins sécuritaires sur le plan culturel. En facilitant l’interprétariat simultané et d’autres modes de communication, le projet vise à permettre aux usagers de participer activement à leurs soins, conformément au concept inuit de pigunnasiarniq, qui souligne l’importance de la compétence et de la maîtrise de sa vie. Ce projet s’inscrit également dans les objectifs du Plan d’action sur la vérité et la réconciliation 2022-2026 d’Excellence en santé Canada, en établissant des partenariats avec les communautés autochtones pour promouvoir la sécurité culturelle dans les soins de santé.

CHU de Québec–Université Laval et CIUSSS de la Capitale-Nationale

Équipe boursière

• Philippe Paquin-Piché, Coordonnateur à la fluidité - Flux patients et processus d'affaires, CHU de Québec-Université Laval
• Marie-Pierre Fortin, Co-cheffe du service de gériatrie, CIUSSS de la Capitale-Nationale et CHU de Québec
• Natalie Cauchon, Adjointe pour les niveaux de soins alternatifs- Trajectoire de services et mandats organisationnels, Direction des services multidisciplinaires, CIUSSS de la Capitale-Nationale
• Isabelle Lévesque, Directrice adjointe des services professionnels et des affaires médicales - coordination médicale, CHU de Québec-Université Laval
• Julie Berger, Directrice adjointe à la fluidité, Direction des services professionnels et des affaires professionnels, CHU de Québec

Titre du projet : Parcours FORCES - personnes aînées

Le vieillissement de la population mondiale pose des défis importants au système de santé. En particulier, la population âgée de 85 ans et plus au Canada augmente rapidement. Elle triplera d’ici 2046. La région de la Capitale-Nationale fait face à cette transformation démographique, ce qui nécessite une révision des stratégies de la part des organisations de santé, comme le CHU de Québec-Université Laval et le CIUSSS de la Capitale-Nationale, pour garantir l’accès équitable aux soins. Une des stratégies consiste à améliorer la fluidité des trajectoires de soins pour les personnes aînées par l’intégration d’indicateurs de santé perçus par les patients afin de mieux répondre à leurs besoins et soutenir leur autonomie.

Dans le cadre du projet FORCES, une gouvernance clinico-administrative régionale de la fluidité pour les personnes aînées est proposée. Celle-ci vise à faire participer activement les patients et leurs proches en utilisant des mesures des résultats déclarés par les patients (MRDP) pour optimiser les trajectoires de soins entre le CIUSSS de la Capitale-Nationale et le CHU de Québec-Université Laval. Ces MRDP favorisent une meilleure interaction entre les patients et les professionnels de la santé et mettent en avant l’expérience des patients. Le projet cible spécifiquement les personnes âgées de 85 ans et plus qui se rendent aux urgences pour des chutes, et prône une prise de décision en proximité du patient grâce à une gouvernance opérationnelle incluant divers intervenants des deux institutions. Cette gouvernance opérationnelle partagée permettra d’accompagner et d’orienter plus efficacement le patient et son aidant dans l’épisode de soins en tentant de répondre le plus justement à leurs besoins.

CIUSSS du Centre-Sud-de-l’Île-de-Montréal

Équipe boursière

• Julie Darveau, Directrice des soins infirmiers, CIUSSS du Centre-Sud-de-l’Île-de-Montréal
• Laurence Sauvé-Lévesque, Conseillère cadre en soins infirmiers, volet pratiques professionnelles, CIUSSS du Centre-Sud-de-l’Île-de-Montréal
• Laurence Chaput, Conseillère cadre en soins infirmiers, CIUSSS du Centre-Sud-de-l'’Île-de-Montréal
• Myriam Lalonde, Conseillère cadre en soins infirmiers volet soins critiques, CIUSSS du Centre-Sud-de-l’Île-de-Montréal
• Maggie-Audrey Gaudreau Gauthier, Conseillère cadre volet chirurgie, CIUSSS du Centre-Sud-de-l’Île-de-Montréal

Titre du projet : Le financement axé sur le patient : une transition qui répond aux besoins de la population

Le ministère de la Santé et des Services sociaux se tourne dorénavant sur la tendance mondiale du financement axé sur le patient (FAP). Ce modèle de rétribution met de l’avant le lien entre les résultats, l’état de santé de la population et le coût des interventions requises pour répondre aux besoins de santé.

Le FAP vise l’accessibilité et l’équité d’accès. En développant des indicateurs cliniques sensibles à la prestation des soins infirmiers qui seront considérés pour la classification des modèles FAP, le financement alloué devient représentatif des besoins de soins et services propres à chaque individu, et ce, au-delà du diagnostic d’hospitalisation. En effet, les particularités biopsychosociales qui caractérisent la clientèle du CCSMTL nécessitent une approche adaptée pour atteindre de meilleurs résultats de santé, telle l’approche de la santé urbaine, modulée en fonction de la réalité socioéconomique de la population. La promotion de la santé et la prévention de la maladie deviennent alors un incontournable pour l’autonomisation de la clientèle et de leurs proches.

Finalement, les données probantes indiquent que l’efficience de ce mode de financement passe par la finesse de la classification des séjours hospitaliers. En effet, le système de classification doit représenter fidèlement les soins et services offerts, ainsi que les caractéristiques de la clientèle en ayant bénéficié. Le rôle déterminant du personnel infirmier dans l’atteinte des objectifs d’amélioration de la performance et de la pertinence cliniques est incontestable. Il tombe sous le sens que le FAP, en parallèle avec l’optimisation des champs de pratique, devient une fenêtre d’opportunité pour identifier les indicateurs sensibles aux soins infirmiers essentiels à la performance de l’établissement.

CISSS de Chaudière-Appalaches

Équipe boursière

• Julie Perron, Directrice adjointe de la logistique, CISSS de Chaudière-Appalaches
• Valérie Lapointe, Directrice de la qualité, de l’évaluation, de la performance et de l’éthique, CISSS de Chaudière-Appalaches
• Binta Diallo, Directrice adjointe à la Direction de la qualité, de l’évaluation, de la performance et de l’éthique, CISSS de Chaudière-Appalaches
• Annie Lavigne, Chef de service - Centre d’expertise en développement organisationnel, CISSS de Chaudière-Appalaches
• Josée Soucy, Directrice des ressources humaines, CISSS de Chaudière-Appalaches

Titre du projet : La gestion de la performance et de l’amélioration continue : comment garder cela simple dans un environnement complexe?

Le présent projet vise à améliorer l’accompagnement des gestionnaires dans le développement de leurs compétences en gestion de la performance. Plus spécifiquement, ce projet vise à développer une méthode de soutien concrète et dans l’action qui soit pertinente, efficiente et durable. Notre volonté est d’outiller nos gestionnaires intermédiaires par le biais du développement des compétences, ce qui aura un impact positif vis-à-vis de leur lecture de l’environnement et par conséquent sur la gestion de la performance? Essentiellement, comment améliorer leurs capacités à traiter l’information, à prendre des décisions et à résoudre des problèmes dans l’action? Comment intégrer dans leur quotidien des bases simples et accessibles en amélioration continue et en performance?

Est-ce qu’en développant des processus et des habiletés de lecture de l’environnement par un processus d’apprentissage dans l’action permettrait de soutenir le développement de leurs compétences de gestion de la performance ? Comment garder cela simple, concret et utile au quotidien? Voilà le cœur de notre projet!

L’une de nos stratégies pourra reposer sur le principe d’apprendre à apprendre, c’est-à-dire, se baser sur les principes de la pédagogie des adultes et travailler sur une méthode permettant de valoriser le principe de l’expérience et le principe de l’autorégulation. Une méthode qui doit s’adapter aux différents contextes de gestion au sein d’une même organisation et qui ne doit pas faire figure de recette magique et immuable dans le temps. C’est un beau défi, mais notre projet d’amélioration pourra avoir un effet marquant sur la performance organisationnelle.

CISSS de la Montérégie-Centre

Équipe boursière

• Jennifer Chaloux, Adjointe à la directrice des services hospitaliers volets urgences, blocs opératoires et services généraux de première ligne, et chef de service de la clinique mobile de proximité, CISSS de la Montérégie-Centre
• Geneviève D’Aoust, Directrice adjointe de la vaccination, du dépistage et des prélèvements, CISSS de la Montérégie-Centre
• Gaby Farand, Coordonnatrice régionale, Secteur maladies infectieuses, gestion des menaces et santé environnementale, CISSS de la Montérégie-Centre
• Anne-Lou McNeil-Gauthier, Médecin spécialiste en santé publique et médecine préventive, équipe de santé environnementale et santé au travail, CISSS de la Montérégie-Centre
• Hawa Sissoko, Chef de service régional, Secteur maladies infectieuses, gestion des menaces et santé environnementale, CISSS de la Montérégie-Centre

Titre du projet : Déstig-MADO : un modèle bienveillant pour accompagner les usagers atteints de maladies à déclaration obligatoire à travers leurs parcours de soins et services et les impacts potentiels de la stigmatisation

Le projet proposé part du constat que les patients atteints d’une maladie à déclaration obligatoire (MADO) vivent, dans bien des cas, de la stigmatisation. Au nombre d’une soixantaine au Québec, les MADO représentent des menaces à la santé des populations en entraînant, par exemple, des épidémies et nécessitent la mise en place de mesures de contrôle comme le dépistage, la vaccination, l’isolement à domicile et le retraçage des contacts (LSP, 2024). La stigmatisation, quant à elle, commence lorsqu'on étiquette les différences et impose des stéréotypes négatifs à des personnes, créant ainsi une distinction entre « eux » et « nous » (ASPC, 2022). La stigmatisation peut résulter en un moins bon accès aux soins de santé, à des résultats de santé défavorables et à une moins bonne qualité de vie des usagers (Marra et coll. 2004)   

De plus, bien que la santé publique assure les enquêtes des cas de MADO et coordonne les suivis, il n’existe pas de trajectoire de soins intégrée efficace avec tous les partenaires du réseau de la santé et du milieu communautaire pour assurer la prise en charge complète et de proximité des patients atteints de MADO et leurs contacts en Montérégie. Cela diminue l’observance au traitement, le bien-être et la qualité de vie des patients, en plus d’engendrer de nombreux allers-retours entre les différents partenaires et parfois même de représenter une menace à la santé de la population en retardant la mise en place de mesures de protection. De plus, il a été démontré qu’une approche personnalisée et centralisée permettrait de diminuer le temps de prise en charge et d’augmenter l’observance aux traitements (Abebe et coll., 2020).   

Le projet proposé part donc de l’hypothèse qu’une trajectoire de soins personnalisée, humaine, intégrée, centralisée et de proximité pour les personnes atteintes de MADO et leurs contacts, qui inclut un modèle d’accompagnement pour les usagers vivant de la stigmatisation, serait en mesure d‘améliorer l’expérience-patient par la diminution de la stigmatisation perçue et de ses impacts. Le projet se diviserait en 4 volets : 

• Volet 1 : La mise en place d’une trajectoire de soins humaine, intégrée et centralisée au CISSS de la Montérégie-Centre.
• Volet 2 : La co-construction du parcours de soins et services de l’usager selon ses besoins réels, incluant le co-développement d’un modèle pour accompagner les usagers atteints de MADO et leurs contacts vivant de la stigmatisation.
• Volet 3 : Le renforcement d’une gestion de proximité adaptée à la réalité culturelle et sociale des usagers.
• Volet 4 : La consolidation des partenariats communautaires.

En somme, les apprentissages pourront être transférables à l’ensemble de la Montérégie comme deuxième phase du projet (mandat et responsabilité régionale de la santé publique, partage des expériences au sein des tables de concertations et coordination régionale) et même ailleurs au Québec, ainsi qu’à d’autres populations vivant de la stigmatisation dans le cadre de leur expérience de soins.

CISSS de la Montérégie-Est

Équipe boursière

• Christiane Ouellet, Directrice de la fluidité et de la coordination des activités hospitalières, CISSS de la Montérégie-Est
• Geneviève Leblanc, Directrice adjointe de la fluidité et coordination hospitalière, Hôpital Honoré-Mercier, CISSS de la Montérégie-Est
• Mélissa Paradis-Lapointe, Directrice adjointe, Direction du soutien à l’autonomie des personnes âgées - volet hébergement, CISSS de la Montérégie-Est
• Julien Girard, Directeur de la qualité, de l’évaluation, de la performance et de l’éthique, CISSS de la Montérégie-Est
• Valérie Leblanc-Dominguez,Directrice adjointe des services professionnels à la fluidité hospitalière, CISSS de la Montérégie-Est

Titre du projet : Fluidifier le parcours intra et extrahospitalier des personnes aînées grâce à un centre de commandement CO-5

La Montérégie-Est connaît une croissance rapide de sa population de plus de 75 ans (+68 % d’ici 2036), ce qui entraîne une augmentation significative des besoins en santé et services sociaux. Cette hausse est particulièrement marquée dans nos hôpitaux (+30 % de lits d’ici 2036), nos CHSLD (+100 % de lits d’ici 2036) et nos soins à domicile (+100 % de nouveaux usagers d’ici 2036).

Afin de garantir une adéquation entre les besoins et notre offre de service, notre organisation a récemment déployé un centre de commandement incluant des niveaux opérationnels, tactiques et stratégiques, pour assurer la fluidité dans la prise en charge des usagers, tant en amont qu’en aval de leur parcours.

Dans l’optique d’améliorer le parcours des usagers de 75 ans et plus, comprenant les parties intra et extrahospitalières, notre objectif est de réduire la durée moyenne de séjour (DMS) de 5 %. Cette réduction représente, pour un établissement de soins de courte durée comptant 800 lits, une augmentation de 5 % de capacité. Actuellement, la DMS pour cette clientèle cible est de 15,2 jours et pour le service des urgences, la DMS avec une demande d’hospitalisation en Montérégie-Est est, en moyenne, de 34,9 heures.

Pour atteindre cet objectif, nous nous appuyons sur une équipe multidisciplinaire et notre centre de commandement pour coordonner nos actions. Notre projet d’amélioration vise à optimiser le fonctionnement de notre centre de commandement afin qu’il soutienne durablement notre objectif et nous permette de répondre aux besoins croissants de nos usagers.

CISSS de la Montérégie-Ouest

Équipe boursière

• Ysabelle Marleau, directrice adjointe des programmes DI-TSA-DP, CISSS de la Montérégie Ouest
• Isabelle Papineau, Directrice des programmes jeunesse et des activités de santé publique, CISSS de la Montérégie Ouest
• Johanne Fleurant, Directrice générale adjointe aux programmes sociaux, de réadaptation et de santé publique, CISSS de la Montérégie Ouest

Titre du projet : Vers une utilisation optimale du télétravail : un guide pratique pour la gestion au CISSS de la Montérégie-Ouest

Énoncé du projet : Développement d’un guide pour la gestion du télétravail 

Notre organisation est confrontée à un défi important : l’absence de guide, d’aide à la décision, de critères d’admissibilité, d’indicateurs concrets pour gérer et évaluer la performance du télétravail. Cette lacune limite la capacité des employeurs et des employés à bien gérer et évaluer cette pratique, à l’améliorer et à la maximiser. 

Données sur le télétravail au CISSSMO pour 2022-2023 : 1 278 demandes de télétravail. Les directions des programmes de déficiences (391 demandes), de la santé mentale et de la dépendance (221) et des programmes jeunesse et des activités de santé publique (146) ont reçu le plus grand nombre de demandes. Les directions ayant le nombre de demandes le moins élevé sont les directions de l’hébergement pour les personnes âgées (7), des services techniques (8) et des communications (21). 

Augmentation importante des demandes entre l’année 2021-2022 et 2022-2023. Le nombre de demandes était aussi plus élevé, dans les deux mêmes directions. Le personnel de la catégorie 4 (professionnels) pratique en plus grand nombre le télétravail. Les employés du syndicat SCFP (personnel paratechnique, auxiliaire, de métiers et administratif) suivent en volume, mais au tiers de celui observé avec les professionnels. Les cadres sont aussi nombreux. Au total, 68 % du personnel en télétravail travaille moins de 50 % du temps à distance pendant la semaine, 21 % travaille plus de 50 % du temps à distance et 10 % travaille à distance à temps complet. 

Voici les hypothèses et constats initiaux qui ont conduit à cette proposition de projet FORCES :

• Manque de méthodes d’évaluation : Les gestionnaires ne disposent pas de méthodes claires et définies pour évaluer la performance des employés en télétravail.
• Critères d’octroi : Le choix d’accorder le télétravail n’est pas basé sur des critères liés à la performance ou la pertinence. Des considérations telles que l’espace de bureau manquant ou la rétention du personnel dans un contexte de pénurie de main d’œuvre prévalent.
• Manque d’analyse approfondie : Le télétravail est perçu comme un avantage ou une stratégie de recrutement et de fidélisation, mais son impact réel sur la performance reste peu étudié. Une analyse approfondie sur sa pertinence en lien avec les tâches à réaliser et la capacité du personnel à rencontrer les exigences du contrat de travail est requise, mais peu réalisée par les gestionnaires.

Critères d’évaluation similaires au travail en présentiel : Les critères d’évaluation de la performance en télétravail semblent ne pas être adaptés à ce contexte spécifique et être les mêmes que ceux utilisés pour le travail en présentiel. 

Adaptabilité du télétravail : Il est essentiel d’évaluer si le télétravail convient à tous les types de tâches et à tous les employés. Certaines tâches sont plus adaptées au télétravail que d’autres.

Dans le contexte actuel de réforme du système de santé, il est crucial d’explorer les bonnes pratiques en matière de gestion du télétravail et son évaluation.

Notre objectif : Favoriser une sélection éclairée du télétravail, basée sur des critères de pertinence et performance, pour optimiser les résultats pour l’organisation.

Covenant Health

Équipe boursière

• Melanie Doiron, gestionnaire de projet, Exercice professionnel, apprentissage clinique, bibliothèques et placement étudiant, Covenant Health
• Vanessa Elliot, directrice principale, Centre de santé communautaire, Covenant Health
• Michelle Stone, responsable des pratiques principale, Planification du personnel clinique, exercice professionnel, Covenant Health
• Melissa Sztym, directrice de gestion, Exercice professionnel, apprentissage clinique, bibliothèques et placement étudiant, Covenant Health
• Kelly Stark, directrice principale, Opérations, programmes ambulatoires et médecine de réadaptation, Covenant Health
• Karen Macmillan, directrice principale de l’exploitation, Soins de courte durée, Covenant Health

Titre du projet :Témoignages et enseignements de responsables de la santé autochtones pour créer un espace respectueux des valeurs culturelles et ainsi améliorer le recrutement et la rétention

Covenant Health, comme de nombreux organismes à travers le monde, fait face à une pénurie de personnel de santé. Pour y remédier, l’organisme compte recourir à de nouveaux modèles de soins et optimiser les champs de compétence, deux démarches qui s’avèrent prometteuses puisqu’elles sont reconnues pour améliorer l’efficacité du personnel et les résultats cliniques des patientes et patients.

Les modèles de soins déterminent qui fait quoi et comment tout au long du parcours d’une patiente ou d’un patient dans le système de santé. Cette approche favorise une prestation de soins plus efficace et efficiente. L’optimisation des champs de compétence vise à employer pleinement les compétences des prestataires de soins de santé, notamment par le partage et le transfert des tâches. On peut même l’étendre au personnel de santé non réglementé et aux personnes proches aidantes, en vue d’étoffer les effectifs et d’améliorer les services.

Covenant Health lance sa stratégie de soins primaires, avec un nouveau centre de mieux-être communautaire qui devrait ouvrir ses portes en 2025. Ce centre inédit en Alberta offrira des soutiens intégrés en matière de santé et de services sociaux. L’équipe de projet prévoit d’employer un cadre de processus de soins pour élaborer un modèle optimisé en matière de soins primaires et de services aux personnes hospitalisées. Cette démarche ciblera des problèmes liés au personnel, améliorera l’accès aux soins et veillera à garantir d’excellents résultats pour les patientes et patients.

Réseau canadien pour le leadership en santé

Équipe boursière

• Dawn Thomas, vice-présidente, Santé des Autochtones et diversité, équité et inclusion, Island Health
• Kelly Grimes, présidente-directrice générale, Réseau canadien pour le leadership en santé
• Reagan Bartel, directrice de la santé, gouvernement métis Otipemisiwak, Nation métisse de l’Alberta
• Steve Kovacic, vice-président, chef des ressources humaines et réconciliation, The Good Samaritan Society

Titre du projet :Témoignages et enseignements de responsables de la santé autochtones pour créer un espace respectueux des valeurs culturelles et ainsi améliorer le recrutement et la rétention

Le Réseau canadien pour le leadership en santé (CHLNet) et ses partenaires ont rencontré des responsables de la santé autochtones pour discuter de leurs préoccupations et de leurs espoirs en matière de leadership dans le système de santé canadien. Le rapport In Plain Sight de 2020 souligne la nécessité d’accroître la représentation des Autochtones dans le leadership et la prise de décisions, pour la gouvernance en santé des Autochtones et le système de santé dans son ensemble.

En octobre 2023, le CHLNet a organisé un cercle d’écoute. Au cours de l’événement, différentes approches ont été envisagées pour permettre aux employeurs non autochtones de créer un environnement d’embauche et de soutien respectueux des valeurs culturelles pour les postes de responsables de la santé autochtones. Le projet s’appuiera sur ces discussions pour améliorer les pratiques de leadership à l’échelle systémique et organisationnelle.

Santé Nouvelle-Écosse

Équipe boursière

• Kathy Spurr, stratège principale, Qualité des soins et sécurité des patients, ministère de la Santé et du Mieux-être de la Nouvelle-Écosse
• Danika Woodburn, directrice, Soutien des prestataires, One Person One Record
• Lindsay Bertrand, directrice des informations cliniques, One Person One Record
• Erin Gisborne, directrice, Normalisation clinique, One Person One Record
• Michelle Helliwell, directrice des politiques, Santé Nouvelle-Écosse
• Natalie Cheng, responsable de l’établissement médical, Dartmouth General Hospital, Santé Nouvelle-Écosse

Titre du projet : Utilisation d’un système d’aide à la décision clinique informatisé pour réduire les plaies de pression nosocomiales

Partout dans le monde, le numérique a radicalement transformé les systèmes de santé; l’un des plus grands changements est l’utilisation de dossiers de santé électroniques (DSE). Pour les prestataires de soins de santé, les DSE facilitent le suivi des lignes directrices cliniques, permettent de réduire les erreurs médicamenteuses et contribuent à sensibiliser à la sécurité des patients.

Le système de santé de la Nouvelle-Écosse lancera bientôt un nouveau système d’informations cliniques : One Person One Record. Ce système assurera la surveillance et la prévention actives des préjudices dans les hôpitaux. Une de ses caractéristiques principales est le système d’aide à la décision clinique, qui aidera les médecins et le personnel infirmier en les alertant des possibles risques pour la santé, comme les plaies de pression.

Même si ce système peut améliorer la sécurité des patients, il n’est pas utilisé à grande échelle en raison d’obstacles dans la culture des soins de santé. Dans le cadre du projet, le système sera conjugué à d’autres efforts d’amélioration de la qualité pour aider à prévenir les plaies de pression.

Santé Nouvelle-Écosse

Équipe boursière

• Phương Nguyễn, responsable du réseau, Planification, développement et performance du système, Performance Integrated Access and Flow Network, Santé Nouvelle-Écosse
• Amanda MacDonald Green, médecin, Soins primaires, Santé Nouvelle-Écosse
• Graeme Kohler, directeur par intérim, Performance Integrated Access and Flow Network, Santé Nouvelle-Écosse
• Andrea Muenster, directrice principale, Care Coordination Centre, Santé Nouvelle-Écosse

Titre du projet : « Health beyond hospital » : des solutions aux défis d’accès et de roulement pour améliorer les soins après le congé

Un roulement efficace des patients dans le système de santé est essentiel pour améliorer l’accès aux soins. Dans les hôpitaux de la Nouvelle-Écosse, le nombre d’admissions reste supérieur au nombre de congés, ce qui nuit à leur capacité à prodiguer rapidement des soins.

Santé Nouvelle-Écosse et le gouvernement provincial travaillent sur de nouvelles stratégies pour stabiliser les systèmes de santé et de services sociaux, accélérer l’accès aux soins pour les résidentes et résidents de la Nouvelle-Écosse et régler les problèmes de roulement. Un nouveau programme, « Health Beyond Hospital: Integrated Discharge Hub » (HBH) [Santé hors hôpital], est en cours d’élaboration. Cette initiative vise à améliorer le roulement des patientes et patients, à améliorer leur expérience et à réunir les divers organismes participants. Elle s’appuie sur l’orientation stratégique de Santé Nouvelle-Écosse et sur le plan d’action sur la santé du gouvernement.

Le projet prévoit la mise en place d’une structure de gouvernance et visera des améliorations dans des sites précis. La structure de gouvernance du programme sera formée par une entente entre Santé Nouvelle-Écosse et des organismes gouvernementaux. Des pratiques exemplaires de gouvernance partagée seront mises à l’étude et des recommandations seront présentées à un comité directeur qui aidera à orienter les travaux. Ceux-ci porteront entre autres sur des processus de résolution des conflits, de recours hiérarchiques et de coordination améliorée entre les différentes régions.

Un partenariat, le Care Coordination Centre (C3), sera aussi créé, et l’équipe collaborera avec un partenaire gouvernemental. Actuellement, l’équipe C3 travaille uniquement avec Santé Nouvelle-Écosse et les services de santé d’urgence. Grâce à la colocalisation avec d’autres partenaires, le projet fera tomber les barrières du roulement et améliorera la collaboration.

Santé Nouvelle-Écosse, soins de santé primaires (provincial)

Équipe boursière

• Katie Heckman, directrice, Soins de santé primaires, Réseau clinique de gestion des maladies chroniques, Santé Nouvelle-Écosse
• Ashley Harnish, directrice, Soins de santé primaires et médecine familiale, Zone centrale, Santé Nouvelle-Écosse
• Michelle Robinson, responsable de l’exercice professionnel, SSP, Service de la pratique interprofessionnelle et de l’apprentissage, Santé Nouvelle-Écosse
• Grayson Fulmer, directeur principal, Affaires médicales, Santé Nouvelle-Écosse
• Aaron Smith (M. D.),directeur exécutif médical provincial, Santé Nouvelle-Écosse

Titre du projet : Renforcement du leadership et de la gouvernance dans les soins primaires

Santé Nouvelle-Écosse s’emploie à faire évoluer la prestation des soins primaires, par le biais d’une transition des cliniques indépendantes vers un modèle d’établissements et de quartiers de santé. Dans ce nouveau modèle, les responsables des soins primaires devront collaborer plus étroitement au sein de l’organisation et avec des partenaires externes pour améliorer les soins et offrir des services plus significatifs.

Les structures de direction et de gestion actuelles ont été conçues selon l’ancien modèle, ce qui cause des différences dans le fonctionnement des cliniques. Certaines sont en effet plus efficaces que d’autres. Cette transformation offre une occasion d’améliorer le fonctionnement des cliniques, par le renforcement du leadership et de la structure.

Le projet permettra de concevoir et de mettre à l’essai un cadre pour les établissements de santé, dans le but de normaliser le leadership clinique et administratif. Ceci appuiera les équipes soignantes multidisciplinaires et améliorera l’accès aux soins ainsi que les résultats cliniques des patientes et patients.

Voici les axes prioritaires du projet :

• Créer de grandes structures de gestion et de direction à l’échelle des cliniques.
• Élaborer des pratiques exemplaires cliniques et administratives pour les procédures opérationnelles.
• Définir des procédures et des indicateurs de rendement pour la saisie des données et les rapports, afin de permettre une gestion active des établissements de santé par la direction.
• Créer un plan pour renforcer et améliorer le leadership et le perfectionnement de la gestion pour les responsables des soins primaires de Santé Nouvelle-Écosse.

Santé Nouvelle-Écosse

Équipe boursière

• Cindy Connolly, directrice principale du réseau clinique peropératoire, Santé Nouvelle-Écosse
• Cathy Lynn Howley, directrice des services peropératoires et de la douleur (zone de l’Est), Santé Nouvelle-Écosse
• Karen Doherty, responsable du réseau peropératoire, Santé Nouvelle-Écosse
• Elizabeth Michael, gestionnaire de projet, Stratégie, rendement et analyse, Santé Nouvelle-Écosse

Titre du projet : Améliorer les résultats pour les patientes et patients par la mise en œuvre de protocoles de récupération améliorée après la chirurgie (RAAC) afin d’optimiser les soins chirurgicaux préopératoires, peropératoires et postopératoires

Dans le cadre de ce projet d’amélioration, l’équipe cherche à créer et à mettre en œuvre un cadre opérationnel durable pour soutenir l’élaboration, l’application et l’évaluation des cheminements cliniques de récupération améliorée après la chirurgie (RAAC). La RAAC est une approche interdisciplinaire visant à optimiser l’expérience et les résultats des patientes et patients après une intervention chirurgicale. Elle fournit un cadre pour l’optimisation des soins à toutes les phases de l’intervention chirurgicale, comprenant la préparation préopératoire, le déroulement peropératoire et les soins postopératoires. Selon cette approche, l’obtention d’excellents résultats chirurgicaux résulte du travail d’équipes performantes composées de personnel infirmier, de chirurgiennes et chirurgiens, d’anesthésistes et de professionnelles et professionnels paramédicaux. Elle repose sur la normalisation de plans de soins fondés sur des données probantes, par l’entremise de cheminements cliniques et d’ensemble de modèles d’ordonnances, et permet aux patientes et patients et à leurs familles de participer activement à leurs soins et à leur rétablissement, grâce à une formation et une communication efficaces. La phase initiale de ce projet d’amélioration permettra de créer un cadre pour traduire les données probantes dans la pratique et ainsi :

• soutenir un changement culturel dans la manière dont les soins chirurgicaux sont prodigués;
• optimiser les soins à toutes les phases de l’intervention chirurgicale, comprenant la préparation préopératoire, le déroulement peropératoire et les soins postopératoires;
• fournir des recommandations aux équipes pluridisciplinaires sur la manière de mettre en œuvre les protocoles de RAAC;
• élaborer un ensemble d’indicateurs clés pour suivre la mise en œuvre et évaluer l’efficacité des protocoles de RAAC;
• diffuser, mettre à l’échelle et pérenniser les améliorations.

La phase 2 sera consacrée à la collaboration dans une spécialité chirurgicale donnée pour appliquer la RAAC à des interventions chirurgicales déterminées. 

The Good Samaritan Society

Équipe boursière

• Candice Christenson, vice-présidente et directrice clinique
• Cheryl Sarazin, vice-présidente et directrice de la qualité
• Scott Chubbs, directeur, Gestion et entretien des immobilisations
• Kellie Stajer, directrice, Services cliniques
• Crystal de Jong, liaison du programme

Titre du projet : Réinventer le modèle des petits établissements pour enrichir la vie des résidentes et résidents

Le projet de la Good Samaritan Society vise à réinventer le modèle des petits établissements en place depuis de nombreuses années. L’objectif est d’élargir et de renforcer la philosophie d’existence et d’appartenance, pour améliorer la qualité des soins et enrichir la vie des résidentes et résidents.

Pour le projet West Village, le modèle comportera de petits établissements au sein d’un plus grand établissement de santé pour maintenir un rapport coût-efficacité optimal. Le modèle de soins, qui prévoit la création de petits quartiers de 14 résidentes et résidents par groupe et 4 groupes par étage, est fondé sur la philosophie d’existence et d’appartenance de la Good Samaritan Society.

Ce modèle actualisé offrira des soins respectueux des valeurs culturelles axés sur les résidentes et résidents, pour améliorer leurs expériences et celles de leur famille et du personnel. Il inclut aussi des loisirs et des activités de réadaptation.
Les principaux éléments du modèle portent sur la conception, la philosophie, les services, le personnel, le financement et les approches de soins. Plusieurs modèles existent déjà : les maisons Green House, le modèle Butterfly et les villages pour personnes atteintes de démence.