Les initiatives morcelées pour améliorer la culture de la sécurité des patients sont inadéquates. L'amélioration de la culture de la sécurité des patients passe par des interventions séquentielles, itératives et simultanées permettant de :
Recommandations : stratégie sur la sécurité des patients / l'amélioration de la qualité; suivi de la performance par le conseil d'administration; mesures (au niveau organisationnel et microsystémique); signalement et analyse d'événements (insistance sur les lacunes et les recommandations réalisables); investissements dans le climat de travail; patients et proches aidants engagés dans l'amélioration de la sécurité des patients et de la qualité des soins; investissements dans l'infrastructure d'amélioration de la sécurité des patients et de la qualité des soins; perfectionnement en leadership; collaboration entre organisations; systèmes d'information pancanadiens.
Dimensions : diffusion d'information; signalement; apprentissage; justice; flexibilité.
Collaborateurs : leadership; mobilisation des patients/familles; travail d'équipe et communication; ouverture au signalement; apprentissage; ressources; priorité accordée à la sécurité plutôt qu'à la production; sensibilisation et formations.
Travail d'équipe et communication; climat de sécurité; sécurité psychologique; justice organisationnelle; culture juste; reconnaissance du stress; conditions de travail; leadership; apprentissage et amélioration; patients partenaires; transparence.
Six domaines de leadership : vision; confiance, respect et inclusion; mobilisation du conseil d'administration; perfectionnement en leadership; culture juste; attentes en matière de comportements.
Stratégie et buts en matière de sécurité des patients; communication avec les hauts dirigeants et sensibilisation (p. ex. visites des patients); mobilisation des partenaires (conseil d'administration, dirigeants, médecins, personnel, patients/familles) autour de la sécurité des patients; mise en œuvre d'une culture « juste »; accent sur la révision des processus/l'amélioration de la fiabilité (p. ex. normalisation basée sur des données probantes, facteurs humains); responsabilisation des dirigeants/gestionnaires/employés (p. ex. en matière de signalement d'incidents liés à la sécurité, processus fiables/« travail quotidien ») et mesures incitatives harmonisées en matière de sécurité des patients; infrastructure de sécurité des patients (personnel et comités); évaluation de la culture de sécurité des patients; mesure et suivi de la sécurité des patients (p. ex. mortalité, outils déclencheurs); soutien aux patients et familles victimes d'erreurs.
Buts au niveau du système; stratégie réalisable; vigilance des dirigeants; patients et familles; chef de la direction financière désigné champion de la qualité; mobilisation des médecins; renforcement des capacités.
Services axés sur la personne (p. ex. mobilisation/témoignages des patients); mobilisation aux premières lignes (p. ex. présence régulière de dirigeants aux premières lignes, champion visible, projets pilotes); efforts incessants (p. ex. discuter de la vision tous les jours; intégrer les initiatives hautement prioritaires dans l'horaire; affecter des ressources); transparence; renforcement de la volonté de s'améliorer (p. ex. transmettre et donner l'exemple des comportements souhaités, ouverture, réaction rapide aux comportements indésirables); absence de limites (p. ex. pensée systémique, récupération d'idées d'autres organisations et partenariats avec celles-ci).
Contrôle de la qualité, amélioration, culture; normalisation; responsabilisation (normes); gestion visuelle; résolution de problèmes; indexation; intégration; établissement des priorités; travail quotidien; politiques; transparence; confiance.
Leadership; sécurité psychologique; responsabilité (comportement sécuritaire et respectueux); travail d'équipe et communication; négociation; apprentissage continu; amélioration et mesures; fiabilité; transparence.
Baker R. Effective governance of quality and patient safety: a toolkit for healthcare board members and senior leaders, 2010.
Baker R. Beyond the quick fix – strategies for improving patient safety. Institute of Health Policy, Management and Evaluation, Université de Toronto, 2015.
Baker R., P. Norton et coll. « The Canadian Adverse Events Study: the incidence of adverse events among hospital patients in Canada », CMAJ, vol. 170, no 11 (2004), p. 1678-1686.
BC Patient Safety and Quality Council. Culture change toolbox, 2013.
Berwick D., K. Shojania et coll. Free from harm: accelerating patient safety improvement fifteen years after To Err Is Human, National Patient Safety Foundation, 2015.
Berwick D. et D. Feely. WIHI: the next wave of patient safety (webinaire), Institute for Healthcare Improvement (IHI), 2017.
Botwinick L., M. Bisognano et C. Haraden. Leadership guide to patient safety. IHI White Paper, 2006.
Carman L., P. Dardess, M. Maurer et coll. « Patient and family engagement: a framework for understanding the elements and developing interventions and policies », Health Affairs, vol. 32, no 2 (2013), p. 223-231.
Dixon-Woods M. et P. Pronovost. « Patient safety and the problem of many hands », BMJ Qual Saf. vol. 25, no 7 (2016), p. 485-488.
Frankel A. et coll. A framework for safe, reliable, and effective care. IHI White Paper, 2017.
IHI. What is a bundle?, date inconnue.
ICSP, CAQSSP, QSSO, PPSPC. Le Guide canadien de l'engagement des patients en matière de sécurité, 2017.
ICSP. La culture de la sécurité des patients, date inconnue.
Institut canadien d'information sur la santé, Institut canadien pour la sécurité des patients. Measuring patient harm in Canadian hospitals, 2016.
IOM. Crossing the quality chasm: a new health system for the 21st century, Washington, DC, National Academy Press, 2001.
The Joint Commission. The essential role of leadership in developing a safety culture, Sentinel event alert, 2017.
Kizer, K. « Large system change and a culture of safety », dans Enhancing patient safety and reducing errors in health care. Chicago, IL, National Patient Safety Foundation, 1999.
Kristensen S., K. Christensen, A. Jaquet, C. Beck, S. Sabroe, P. Bartels et J. Mainz. « Strengthening leadership as a catalyst for enhanced patient safety culture: a repeated cross-sectional experimental study », BMJ Open (2016), p. 1-10.
National Patient Safety Foundation. Call to action: preventable health care harm is a public health crisis and patient safety requires a coordianted public health response, 2017.
Perlo J., B. Balik, S. Swensen et coll. IHI framework for improving joy in work, IHI White Paper, 2017.
Reinertsen J., M. Bisognano et M. Pugh. Seven leadership leverage points for organization-level improvement in health care (second edition), IHI White Paper, 2008.
Reinertsen J., A. Gosfield, W. Rupp et coll. Engaging physicians in a shared quality agenda, IHI White Paper, 2007.
Sammer C. et coll. What is patient safety culture? A review of the literature, J Nur Schol, vol. 42, no 2 (2010), p. 156-165.
Scoville R., K. Little, J. Rakover, K. Luther et K. Mate. Sustaining improvement, IHI White Paper, 2016.
Singer S. et T. Vogus. « Reducing hospital errors: interventions that build safety culture », Annu Rev Public Health. vol. 34 (2013), p. 373-396.
Swensen S. et coll. High-impact leadership: improve care, improve the health of populations, and reduce costs, IHI White Paper, 2013.
Vincent C. et coll. A framework for measuring and monitoring safety: a practical guide to using a new framework for measuring and monitoring safety in the NHS, The Health Foundation Quick Guide, 2016.
Weick, K. et K. Sutcliffe. Managing the unexpected: sustained performance in a complex world, Hoboken, NJ, John Wiley & Sons, 2015.