Singer et Vogus – Interventions favorisant une culture de la sécurité (2013)

Les initiatives morcelées pour améliorer la culture de la sécurité des patients sont inadéquates. L'amélioration de la culture de la sécurité des patients passe par des interventions séquentielles, itératives et simultanées permettant de :

1. Implanter : p. ex. le leadership transformationnel; le rôle essentiel des hauts dirigeants; les caractéristiques du leadership; les ressources humaines; la technologie de l'information (TI); les autorités de réglementation externes.
2. Exécuter : p. ex. le travail d'équipe; la communication; la pleine conscience; la mobilisation des patients; le signalement; la coordination entre les divers secteurs et lors des transitions.
3. Élargir : p. ex. l'apprentissage (rapports, plaintes, revues de morbidité et de mortalité, etc.); l'éducation; la surveillance (prospective, rétrospective, simultanée); l'amélioration opérationnelle (techniques industrielles, infrastructure).

Baker – Au-delà des solutions temporaires (2015)

Recommandations : stratégie sur la sécurité des patients / l'amélioration de la qualité; suivi de la performance par le conseil d'administration; mesures (au niveau organisationnel et microsystémique); signalement et analyse d'événements (insistance sur les lacunes et les recommandations réalisables); investissements dans le climat de travail; patients et proches aidants engagés dans l'amélioration de la sécurité des patients et de la qualité des soins; investissements dans l'infrastructure d'amélioration de la sécurité des patients et de la qualité des soins; perfectionnement en leadership; collaboration entre organisations; systèmes d'information pancanadiens.

Institut canadien pour la sécurité des patients – Culture de la sécurité des patients

Dimensions : diffusion d'information; signalement; apprentissage; justice; flexibilité.

Collaborateurs : leadership; mobilisation des patients/familles; travail d'équipe et communication; ouverture au signalement; apprentissage; ressources; priorité accordée à la sécurité plutôt qu'à la production; sensibilisation et formations.

Colombie-Britannique – Culture Change Toolbox : Composantes de la culture de la sécurité des patients (2013)

Travail d'équipe et communication; climat de sécurité; sécurité psychologique; justice organisationnelle; culture juste; reconnaissance du stress; conditions de travail; leadership; apprentissage et amélioration; patients partenaires; transparence.

American College of Healthcare Executives (ACHE) / Institute for Healthcare Improvement (IHI) / National Patient Safety Foundation (NPSF) – Leading a Culture of Safety: A Blueprint for Success (2017)

Six domaines de leadership : vision; confiance, respect et inclusion; mobilisation du conseil d'administration; perfectionnement en leadership; culture juste; attentes en matière de comportements.

Livre blanc de l'IHI sur la sécurité des patients (2006)

Stratégie et buts en matière de sécurité des patients; communication avec les hauts dirigeants et sensibilisation (p. ex. visites des patients); mobilisation des partenaires (conseil d'administration, dirigeants, médecins, personnel, patients/familles) autour de la sécurité des patients; mise en œuvre d'une culture « juste »; accent sur la révision des processus/l'amélioration de la fiabilité (p. ex. normalisation basée sur des données probantes, facteurs humains); responsabilisation des dirigeants/gestionnaires/employés (p. ex. en matière de signalement d'incidents liés à la sécurité, processus fiables/« travail quotidien ») et mesures incitatives harmonisées en matière de sécurité des patients; infrastructure de sécurité des patients (personnel et comités); évaluation de la culture de sécurité des patients; mesure et suivi de la sécurité des patients (p. ex. mortalité, outils déclencheurs); soutien aux patients et familles victimes d'erreurs.

Livre blanc de l'IHI – Sept points d'intervention en matière de leadership (2008)

Buts au niveau du système; stratégie réalisable; vigilance des dirigeants; patients et familles; chef de la direction financière désigné champion de la qualité; mobilisation des médecins; renforcement des capacités.

Livre blanc de l'IHI – Leadership à forte incidence (2013)

Services axés sur la personne (p. ex. mobilisation/témoignages des patients); mobilisation aux premières lignes (p. ex. présence régulière de dirigeants aux premières lignes, champion visible, projets pilotes); efforts incessants (p. ex. discuter de la vision tous les jours; intégrer les initiatives hautement prioritaires dans l'horaire; affecter des ressources); transparence; renforcement de la volonté de s'améliorer (p. ex. transmettre et donner l'exemple des comportements souhaités, ouverture, réaction rapide aux comportements indésirables); absence de limites (p. ex. pensée systémique, récupération d'idées d'autres organisations et partenariats avec celles-ci).

Livre blanc de l'IHI – Maintien des améliorations (2016)

Contrôle de la qualité, amélioration, culture; normalisation; responsabilisation (normes); gestion visuelle; résolution de problèmes; indexation; intégration; établissement des priorités; travail quotidien; politiques; transparence; confiance.

Livre blanc de l'IHI – Un cadre de soins sécuritaires, fiables et efficaces (2017)

Leadership; sécurité psychologique; responsabilité (comportement sécuritaire et respectueux); travail d'équipe et communication; négociation; apprentissage continu; amélioration et mesures; fiabilité; transparence.

Concepts clés

• Science de la sécurité : s'intéresse aux facteurs contributifs et aux causes sous-jacentes du risque et des préjudices, y compris les erreurs et les facteurs humains. Elle inclut de nombreuses disciplines qui ne sont habituellement pas considérées comme faisant partie des soins de santé. Elle reconnaît l'importance fondamentale de la conception de système pour susciter certains comportements au sein de la main-d'œuvre. Dans d'autres industries, comme l'aviation, les experts en matière de sécurité reconnaissent que l'erreur humaine doit être attendue, prévue, et que ses répercussions doivent être atténuées. La science de la sécurité et l'ingénierie des facteurs humains sont utilisées pour concevoir des systèmes visant à prévenir les erreurs et à atténuer les préjudices causés par les erreurs (Berwick et coll., 2015).
• Science de l'application : complète la science de la sécurité des patients; met l'accent sur la définition et la mise en œuvre d'importantes pratiques et de précieuses leçons apprises ainsi que sur la transposition et la mise à l'échelle d'initiatives à l'échelle de l'organisation et du système (Berwick et coll., 2015).
• Une culture juste : une culture qui reconnaît que les praticiens individuels ne devraient pas être tenus responsables de défaillances du système sur lesquelles ils n'ont aucun contrôle. Une culture juste reconnaît que bien des erreurs individuelles ou « actives » reflètent des interactions prévisibles entre l'humain et le système dans lequel celui-ci évolue. Une culture juste ne tolère pas le mépris conscient de risques évidents pour les patients et d'inconduites graves (Berwick et coll., 2015).
• Sécurité psychologique : caractérise un environnement où chacun peut : poser des questions sans crainte d'être ridiculisé; solliciter des commentaires sans paraître incompétent; exprimer des critiques respectueuses sans paraître négatif; proposer des idées novatrices sans être perçu comme perturbateur (Frankel, 2017).
• Santé et sécurité du personnel : un personnel ne subissant pas de préjudices physiques dans le cadre de son travail quotidien est un élément précurseur à l'offre de soins de grande qualité (Perlo, 2017).
• Mobilisation des patients et des familles : reconnue comme un secteur d'intérêt majeur dans le domaine de la sécurité des patients et de la qualité des soins; la mobilisation se fait à trois niveaux : soins directs (diagnostic, décisions relatives au traitement, suivi), conception de l'organisation et gouvernance (planification, conseils consultatifs composés de patients, projets d'amélioration de la qualité) et élaboration des politiques (santé publique, priorités en matière de recherche, allocation des ressources) (Carman, 2013).
• Comportements perturbateurs : tout comportement traduisant un manque de respect pour d'autres ou toute interaction interpersonnelle nuisant à la prestation de soins aux patients; ces comportements constituent une menace pour la sécurité des patients (AHRQ PS Net, 2017).
• Fiabilité et résilience élevées : les organisations fiables/consciencieuses : sont attentives aux échecs (à l'affût de faibles signaux d'échec et non seulement en quête de succès); sont réticentes à simplifier les interprétations (reconnaissance de la complexité); sont sensibles aux activités (conscience de la réalité vécue aux premières lignes); prennent un engagement à l'égard de la résilience (agir rapidement en cas de problème, p. ex. la détérioration de l'état d'un patient); et s'en remettent aux experts (plutôt qu'aux autorités) (Weick et Sutcliffe, 2015).
• Mesure de la sécurité des patients : cinq dimensions : préjudices antérieurs (incidents, mortalité); fiabilité (conformité); sensibilité aux activités (visites sur le terrain, niveaux de dotation, indexation); anticipation et préparation (répertoires des risques, pointage de la culture de la sécurité, absentéisme); intégration et apprentissage (alertes automatiques, tableaux de bord à l'intention des administrateurs) (Vincent, 2016).
• Leadership de première ligne/leadership partagé : reconnu comme un facteur clé de changement dans le domaine des soins de santé; des chefs de file locaux traduisent les priorités et les valeurs des hauts dirigeants en gestes concrets au niveau microsystémique; exerce une grande influence sur la culture qui règne dans les différents services et sur les processus d'apprentissage (IHI, 2016).
• Leadership des médecins : reconnu comme un facteur clé de changement dans le domaine des soins de santé; six stratégies pour mobiliser les médecins : établir un but commun; redéfinir les valeurs et les croyances; segmenter le plan de mobilisation; appliquer des méthodes d'amélioration motivantes; faire preuve de courage; adopter un style stimulant (Reinertsen, 2007).
• Mobilisation du personnel : une main-d'œuvre joyeuse et mobilisée nécessite : une sécurité physique et psychologique; un sens et un but; la possibilité de faire des choix et de l'autonomie; de la reconnaissance et des récompenses; une gestion participative; un esprit de camaraderie et un travail d'équipe; des améliorations quotidiennes; du bien-être et de la résilience; des mesures en temps réel (Perlo, 2017).
• Travail d'équipe et communication : les lacunes en matière de communication et de travail d'équipe sont souvent considérées comme des facteurs contribuant à de nombreux incidents liés à la sécurité des patients. Les équipes solides où les membres suivent une formation commune et appliquent des pratiques de communication établies et fiables affichent une performance supérieure en matière de sécurité des patients (Baker, 2015).
• Normalisation/harmonisation à l'échelle de l'industrie : Dans d'autres industries à risque élevé, l'harmonisation à l'échelle du secteur des grandes priorités ainsi que des normes et de la réglementation nationales et internationales en matière de pratiques et de technologies ayant des répercussions majeures sur la sécurité constitue également un facteur clé (Dixon-Woods, 2016; Berwick et coll., 2015).

Analyse de l'environnement

Baker R. Effective governance of quality and patient safety: a toolkit for healthcare board members and senior leaders, 2010.

Baker R. Beyond the quick fix – strategies for improving patient safety. Institute of Health Policy, Management and Evaluation, Université de Toronto, 2015.

Baker R., P. Norton et coll. « The Canadian Adverse Events Study: the incidence of adverse events among hospital patients in Canada », CMAJ, vol. 170, n^o 11 (2004), p. 1678-1686.

BC Patient Safety and Quality Council. Culture change toolbox, 2013.

Berwick D., K. Shojania et coll. Free from harm: accelerating patient safety improvement fifteen years after To Err Is Human, National Patient Safety Foundation, 2015.

Berwick D. et D. Feely. WIHI: the next wave of patient safety (webinaire), Institute for Healthcare Improvement (IHI), 2017.

Botwinick L., M. Bisognano et C. Haraden. Leadership guide to patient safety. IHI White Paper, 2006.

Carman L., P. Dardess, M. Maurer et coll. « Patient and family engagement: a framework for understanding the elements and developing interventions and policies », Health Affairs, vol. 32, n^o 2 (2013), p. 223-231.

Dixon-Woods M. et P. Pronovost. « Patient safety and the problem of many hands », BMJ Qual Saf. vol. 25, n^o 7 (2016), p. 485-488.

Frankel A. et coll. A framework for safe, reliable, and effective care. IHI White Paper, 2017.

IHI. What is a bundle?, date inconnue.

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ICSP. La culture de la sécurité des patients, date inconnue.

Institut canadien d'information sur la santé, Institut canadien pour la sécurité des patients. Measuring patient harm in Canadian hospitals, 2016.

IOM. Crossing the quality chasm: a new health system for the 21^st century, Washington, DC, National Academy Press, 2001.

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Kizer, K. « Large system change and a culture of safety », dans Enhancing patient safety and reducing errors in health care. Chicago, IL, National Patient Safety Foundation, 1999.

Kristensen S., K. Christensen, A. Jaquet, C. Beck, S. Sabroe, P. Bartels et J. Mainz. « Strengthening leadership as a catalyst for enhanced patient safety culture: a repeated cross-sectional experimental study », BMJ Open (2016), p. 1-10.

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Perlo J., B. Balik, S. Swensen et coll. IHI framework for improving joy in work, IHI White Paper, 2017.

Reinertsen J., M. Bisognano et M. Pugh. Seven leadership leverage points for organization-level improvement in health care (second edition), IHI White Paper, 2008.

Reinertsen J., A. Gosfield, W. Rupp et coll. Engaging physicians in a shared quality agenda, IHI White Paper, 2007.

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Scoville R., K. Little, J. Rakover, K. Luther et K. Mate. Sustaining improvement, IHI White Paper, 2016.

Singer S. et T. Vogus. « Reducing hospital errors: interventions that build safety culture », Annu Rev Public Health. vol. 34 (2013), p. 373-396.

Swensen S. et coll. High-impact leadership: improve care, improve the health of populations, and reduce costs, IHI White Paper, 2013.

Vincent C. et coll. A framework for measuring and monitoring safety: a practical guide to using a new framework for measuring and monitoring safety in the NHS, The Health Foundation Quick Guide, 2016.

Weick, K. et K. Sutcliffe. Managing the unexpected: sustained performance in a complex world, Hoboken, NJ, John Wiley & Sons, 2015.

Autres ressources (patientsafetyinstitute.ca)